Mission BOSSible

War­nen ist ange­sagt, wenn Auf­trag­ge­ber sich etwas in den Kopf gesetzt haben, das nicht funk­tio­nie­ren kann oder nicht mach­bar ist. Das ist oft leich­ter gesagt als getan. Denn man­che Kun­den sind von ihren Vor­stel­lun­gen in einer ihnen wich­ti­gen Ange­le­gen­heit so sehr über­zeugt, dass sie kei­nen Wider­spruch zulas­sen. Gän­gi­ges Bei­spiel ist der Unter­neh­mens­pa­tri­arch, der Boss, der oft auch noch Grün­der ist und der in sei­ner Fir­ma das allei­ni­ge Sagen hat. Sei­ne Leu­te wis­sen zwar um die Unmög­lich­keit, die Idee ihres Chefs aber dul­den sie hin­hal­tend, bis der sich eines Bes­se­ren beson­nen oder sein Inter­es­se ver­lo­ren hat.

Ein zur Stel­lung­nah­me bei­gezo­ge­ner Bera­ter aber kann nicht so lan­ge war­ten, son­dern muss sich mit der Situa­ti­on umge­hend aus­ein­an­der­set­zen. Er bewegt sich in einem Umfeld, in dem er sorg­sam dar­auf ach­ten wird, einer­seits eine offe­ne Gesprächs­ba­sis zur zen­tra­len Ansprech­per­son zu bekom­men, ande­rer­seits aber auch Infor­ma­tio­nen aus des­sen zur Sache skep­ti­schen Umfeld. Dabei darf er sich weder sach­lich noch emo­tio­nal einer Sei­te zuschla­gen oder sich von die­ser ver­ein­nah­men las­sen, son­dern muss um Äqui­di­stanz bemüht sein. In der Anlauf­pha­se der Bera­tung muss er sich beson­ders vor unüber­leg­ten Äuße­run­gen oder vor­schnel­len Bewer­tun­gen hüten.

Ver­trau­ens­brü­cken bauen

Eine ganz ent­schei­den­de Rol­le spielt daher die per­sön­li­che und sozia­le Kom­pe­tenz des Bera­ters. Aus Eigen­erfah­rung weiß ich, dass ins­be­son­de­re jun­ge Tech­ni­ker dazu nei­gen, rasch und mög­li­cher­wei­se vor­schnell auf sach­li­che Aspek­te los­zu­stür­men. Bes­ser ist es jedoch, vor­her eine gute Gesprächs­beziehung zu allen invol­vier­ten Per­so­nen auf­zu­bau­en. Ver­trau­en kann man bekannt­lich nicht erzwin­gen, son­dern bekommt es geschenkt, bes­ser gesagt, man bekommt es gelie­hen. Die Gestal­tung einer ver­trau­ens­vol­len, dau­er­haf­ten und spä­ter mit unter­schied­li­chen Ansich­ten belast­ba­ren Bezie­hung braucht aber Zeit.

Fak­ten sammeln

Dann geht es ans Erhe­ben und Zusam­men­stel­len von Fak­ten. Der Bera­ter weiß, dass Pro­ble­me und Her­aus­for­de­run­gen aller Art nach drei Gesichts­punk­ten ana­ly­siert wer­den kön­nen: nach einem, der mit Men­schen zu tun hat, einem wei­te­ren, der mit orga­ni­sa­to­ri­schen Din­gen zusam­men­hängt und einem drit­ten, der von Ziel­vor­stel­lun­gen bestimmt ist. Er wird die­se drei Berei­che im Auge behal­ten, wenn er Gesprä­che führt und Infor­ma­tio­nen sam­melt. Dabei ist nicht nur die Art der rele­van­ten Fak­ten von Bedeu­tung, son­dern es gilt auch immer zu beach­ten, in wel­chem Rah­men die­se spä­ter berück­sich­tigt und prä­sen­tiert wer­den können.

Auf­be­rei­tung

Bei tech­ni­schen Pro­blem­stel­lun­gen wird übli­cher­wei­se noch eine Bear­bei­tung erfor­der­lich, deren Ergeb­nis­se dann in Form von Berech­nun­gen, Plan­dar­stel­lun­gen und Skiz­zen vor­lie­gen. Dazu kom­men noch die Anfer­ti­gung bild­li­cher Dar­stel­lun­gen und Prä­sen­ta­ti­ons­hil­fen, sowie ein umfas­sen­der schrift­li­cher Bericht in für die Betei­lig­ten gut auf­be­rei­te­ter und leicht ver­ständ­li­cher Form. Soweit also Rou­ti­ne. Was aber beson­ders ins Gewicht fällt, ist die schlüs­si­ge und für den Auf­trag­ge­ber über­zeu­gen­de Her­lei­tung der Resul­ta­te, von denen man anneh­men darf, dass sie dem Auf­trag­ge­ber nicht gefal­len werden.

Tech­nik, Finan­zen und Termine

Im Hin­blick auf die Mach­bar­keit eines Pro­jekts ist natür­lich der tech­ni­sche Aspekt vor­ran­gig. Wenn die­se auch unter noch so schwie­ri­gen Vor­aus­set­zun­gen grund­sätz­lich gege­ben ist, soll sie an ers­ter Stel­le erwähnt wer­den. Das stellt den Auf­trag­ge­ber erst ein­mal zufrie­den und zeigt ihm, dass er zumin­dest dem ers­ten Anschein nach Recht hat. An zwei­ter Stel­le wird natür­lich die Finan­zier­bar­keit das The­ma sein, das zu küh­ne Ideen zunich­te­ma­chen kann, vor allem dann, wenn ers­te­re in uner­reich­ba­re Fer­ne tritt. Letzt­lich sind noch die Ter­min­si­tua­ti­on und orga­ni­sa­to­ri­sche Belan­ge Hin­der­nis­se, die umschifft wer­den wollen.

Fin­ger­spit­zen­ge­fühl

Im Zusam­men­hang mit der Prä­sen­ta­ti­on ist zu beach­ten, dass der Big Boss es höchst­wahr­schein­lich nicht schät­zen wür­de, vor sei­ner ver­sam­mel­ten Mann­schaft rei­nen Wein ein­ge­schenkt zu bekom­men. Dem­entspre­chend sind aus­führ­li­che erläu­tern­de Vor­ge­sprä­che not­wen­dig. Dann kann der Boss ent­schei­den, wie in der Sache wei­ter vor­zu­ge­hen ist, ob nun tat­säch­lich alle infor­miert wer­den oder ob das Pro­jekt einen stil­len Abgang erle­ben darf. In allem wird es auf das Geschick des Bera­ters ankom­men und auf sein Fin­ger­spit­zen­ge­fühl, den Boss zufrie­den­zu­stel­len. Aber es ist mög­lich. Und dies, ohne dabei gegen das eige­ne Gewis­sen und sei­ne ethi­schen Grund­sät­ze zu handeln.